希望能有更多出版者开放他们的论文，让普通读者自由分享最新科技信息，品位和享受科学带来的美感。
制药工业逐渐意识到这个新现实，成功率较高的孤儿药开始成为主流，me-too药物被逐渐边缘化，立项更关注产品为病人带来的治疗价值。制药企业在短时间内的大规模并购和资产互换也是前所未有。
豪赌有输有赢，但都需要钢铁般的意志。没有人能参与所有领域竞争，所有人都必须选择自己有机会生存的战场。PD-1抑制剂的开发速度如果考虑药监标准的提高也是史无前例，Keytruda进入临床3.5年后成功在美国上市。以免疫疗法为代表的颠覆性技术是2014年的最大亮点。塔夫茨最新研究显示发现一个新药的平均成本达到26亿美元，而IMS估计5年以后全球处方药市场将达到1.3万亿美元。
即使在这两宗最大交易未能成交的情况下，2014年也有总值3000多亿美元的合并与并购。丙肝药物Sovaldi以10倍的优势取代Incivek成为历史上销售增长最快的药物，上市前三个季度销售近90亿美元，令人头晕目眩。自2009年实施新医改后，医药市场主要受到药品价格、药品招标、药品使用及药费支付4股外力的影响，波及了医院用药金额的增长幅度。
政策与制度是使药品结构发生变化的重要原因之一。为了更能证明政策与制度对医院用药的影响，笔者以开始实行新医改的2009年的前一年2008年为起点，至2014年上半年的样本医院购入药品总金额及同比增长幅度进行了统计。这是因为进入常态化管理后，抗菌药物的使用趋于理性北京大学国际医院的一位院领导在电话中抱怨到。
为人民医院完成这套医疗信息化系统的也是方正。很多人会纳闷儿，这个合作的意义在哪儿，李友举例：我们去谈公立医院收购，别的企业去的是财务人员，我们这边去的可能是北大医学部下属医院的院长，你说，谁更懂医院的价值所在？谁更关心医院的长远发展？李友认为，北京大学国际医院的开业，将是对中国新医改以及方正医疗产业发展的最好注脚。
没钱，也很任性李友至今仍记得，十年前的一天，他在方正大厦9层的电梯口拉住方正集团董事长魏新，声嘶力竭地咆哮道：你真是个傻子。他曾经在台湾林口长庚医院呆了三天，我特别留意了他们的太平间。这是北大医学部第九家附属医院，拥有床位1800张，亦是目前亚洲最大的单体医院：医技、门诊、住院三个部分连成了一栋建筑物。2006年，李友开始和王杉一起参观全世界最好的医院。
李友说，虽然他认为自己想通了，但是2004年和2005年，这家只存在于梦里的医院没有丝毫动工的意思。他们被问到最多的问题是，你们怎么赚钱？你不能指望靠北京大学国际医院这家公立医院赚钱，医院首先要考虑的是公益性。这家医院会访问8000名患者对枕头的偏好，会把大楼所有朝南的房间留给住院患者……当然，也会为医生考虑，不但将北大医学部最好的医疗团队汇集于此，也希望医生认为自己的职业富有尊严，不但拥有体面的收入，也可以把自己的专业技术融入教学和科研。采访最后，李友回答为什么方正在医疗行业模式难以复制时说，在别人看来当初挖下的大坑如同无底洞，在他看来则可以通过产学研模式再造一个大方正，这条硕大的产业链，是一个完美的圆。
王杉的管理理念加上全世界最好的医疗信息化系统，让人民医院的诊疗效率比2006年提升了三倍，医院扭亏为盈，患者的就诊环节更加安全。在此之前，2003年改制至今，方正集团在IT和医疗医药方面的创新产业和研发投入已经达到了130亿元，它已经从一个只有单一产品的IT企业转型为大型多元控股集团，业务涵盖了五大产业方向，下属六家上市公司。
一家校办企业和一所大学要创办一所如此规模的非营利性医院，虽然雄心可鉴，但困难重重。处女座李友事无巨细，凡事不亲自过目总不算交代。
嗯，是在塔尖上做医院。也在那一年，方正集团将很多干部派往海外医院参观学习，他们关注每一个细节。两人的争吵声甚至直达马路对面的北京大学东门。这段时间能不能少安排一些参观者。只有医生是事业编制，其他的护士、工作人员全部市场化。那一年，他失去了一位敬重的师友，他固执地认为，这位师友离世时，国内那家医院的太平间令这位师友走得毫无尊严。
但2010年后的医疗投资大环境，和方正初涉这个行业时，已发生了非常大的变化。一个企业给社会创造了什么价值，是否在推动社会的进步，才是衡量一个优秀企业的标准。
因为这家医院几乎是方正集团探索先进商业模式的集合体。他们需要把支持服务体系复制到别的医院上，靠这个模型来赚钱。
从2006年到2014年，方正为了和人民医院一起达到这个标准，花了8年时间。还有不到一周时间，这座耗费了3万吨钢筋、挖地基运走40万立方土，主体大楼长度比辽宁号航母甲板还长60米的医院，就将开业。
2003年初冬，时任全国人大副委员长、北大医学部主任的韩启德挥毫写下了建设国际一流医院，领跑医疗体制改革。在北大医疗产业集团的宣传片中，开场白是：这是一个圆。我们和北京大学成立了医疗信息化研究院，主要针对医疗大数据研究。从迫不得已挖出也许是亚洲医院届最大的坑，到一点点构筑起一家顶级医院，再到围绕这家医院的生态系统，对李友而言，本身也是一场圆梦之旅。
这就算是动工了，但随后我们就以奥运会马上召开为由停止了施工。测量长庚医院内拐角的角度……更重要的是，他们学习海外医院的管理系统和理念。
信息化系统不光方便了门诊的病人，还有住院的病人。从伏笔到实践2006年也许是有关键意义的一年。
今年5月，北京大学人民医院获评HIMSS-7级，成为亚洲地区第二家获此评价的医院。可是在当时，北京大学国际医院项目艰难立项，为了保证土地不被政府收回，奥运会之前，李友决定在北京大学国际医院的项目地址上挖一个硕大无比的坑。
当然，这些商业模型下面会有技术的特长、产品和人才的特长，构成一个健康完整的商业模式，只有完整的商业模型才能长久。此时，李友早已带领方正集团走出困境，资金已经不是问题。也正是在这一年，北京大学将北京大学国际医院项目交给了方正集团，因为学校不可能负担这家医院高达30多个亿的投资。塔尖上的医院2010年3月1日，在一个飘着鹅毛大雪的日子，北京大学国际医院终于动工了。
回想起当时决定做医院时的情景。而这些理念是北大的精神里的DNA，那些教授甘于清贫，一心只想把东西研究出来，而不是想弄出来挣钱。
这对于刚刚走出2003年濒临破产困境的方正集团来说，简直是痴人说梦。一年前，李友一语军令状撂在了动员会上。
我们是北京大学的校企，最后我也想通了，这是政治任务。伴随着北京大学国际医院的建设，李友和他的团队也开始构筑北大医疗产业集团的商业模型。
